小米的C2B模式改變了手機行業的供應鏈體系，使小米在短短三年的時間殺入行業第一陣營。汽車或許是最后一個電商落地的行業，但是互聯網對汽車銷售模式的改變卻一直在亦步亦趨地進行著。80后90后購車群體越來越多，對個性化的需求也越來越高，有些需求經銷商可以做到，有些則必須廠家在生產時就要進行，比如顏色。一直以來，廠家推行的訂單式生產和零庫存，能否在互聯網背景下實現突破？

在目前的競爭環境下，汽車經銷商不可能再接受廠家的壓庫存行為　　

       最近兩年，中國制造業最火的企業非小米莫屬。打開各大門戶網站、新聞客戶端或社交媒體，小米的新聞鋪天蓋地。

　　關于小米的經驗這里不再贅述，重點談一談C2B的模式，即從客戶到廠商的消費者需求驅動模式。傳統的供應鏈模式是企業根據自己對市場的判斷進行生產，然后分銷給渠道經銷商，再銷售到消費者手中，同時通過廣告等手段向消費者轟炸。而C2B模式是先通過論壇、微博、社群等各種社交媒體與消費者互動，了解到消費者需求后再有的放矢地開發生產和銷售。

　　小米利用C2B模式改變了手機行業的供應鏈體系，使小米在短短四年的時間殺入智能手機行業第一陣營。汽車或許是最后一個電商落地的行業，但是互聯網對汽車的供應鏈模式的改造卻一直在亦步亦趨地進行著。

　　經銷商如何更好地與消費者溝通，獲取最可靠的市場需求？廠家如何應對消費者越來越復雜的個性化需求？主機廠推行的訂單式生產和零庫存，在互聯網時代如何落到實處？

      小米C2B模式能否在汽車行業起步？

       提到C2B模式，就不得不提汽車行業的訂單式生產和零庫存戰略。為了降低物流成本，汽車廠家推行零庫存，運作方式就是訂單式生產，即由經銷商根據自己對市場的判斷向廠家下訂單，然后廠家再根據經銷商的訂單組織生產。由于生產線上的每一部車基本都已經有了主人，廠家在零部件采購上也可以非常準確，使零庫存成為可能，減少了不必要的物流成本。

　　但是在具體的執行中，廠家為了實現自己的產銷目標，最后變成了廠家為經銷商制訂銷售目標，并以此為標準安排生產，然后車子賣不動就把庫存硬壓給經銷商，經銷商變成了廠家的第二倉庫。隨著市場逐漸飽和，這種生產模式下廠家也難以獨善其身，逐漸形成了“雙輸”的結局。而反觀小米C2B模式，不僅是針對消費者的需求設計生產，還通過預售模式提前獲得客戶的訂單信息，做到心中有數然后再針對獲得的客戶數據安排生產，這其中充分利用了現在炙手可熱的大數據概念。可見，汽車行業復制C2B模式，中間隔了一個經銷商環節。

　　但由于行業的特殊性，汽車行業目前很難像IT行業那樣大面積的推廣電商，也很難甩開經銷商渠道獨立運營，但是在一些小眾車型領域，廠家和經銷商已經開始嘗試。最典型的就是美國的特斯拉電動跑車，通過線上預售的方式銷往世界各地。另外，隨著平行進口的放開，大量駐扎港口做“小貿”的進口車經銷商，專門為客戶在海外淘各種新奇特車型，這些車型還未引入國內的渠道，所以C2B的模式也做得有聲有色。

　　那么，大批量生產的車型，是否適用于C2B模式呢？筆者認為可行，因為真正的訂單式生產是大勢所趨，在目前的競爭環境下，汽車經銷商不可能再接受廠家的壓庫存行為。2014年寶馬經銷商集體“造反”要返點，并引發了更多經銷商此起彼伏的要返點行動，以及國家針對汽車行業的反壟斷逐漸深入，已經宣告了以往向經銷商壓庫存的供應鏈模式的終結。

　　汽車的供應鏈終端本應是消費者，但一直以來主機廠的供應鏈閉環卻只做到了經銷商環節，至于經銷商如何賣車給消費者似乎不是廠家考慮的問題了。換句話說，就是汽車廠家的市場營銷不是做終端消費者市場，而是“做經銷商市場”，只要把車賣給經銷商就萬事大吉了。顯然，從供應鏈角度看汽車主機廠做得是不完整的，現在面對新的市場形勢必須要補課了。

　　當廠家的供應鏈延伸到終端環節，勢必也影響到廠家的生產環節和零部件采購環節。因為以前不用考慮終端實際需求，如果哪種車型不好賣就硬性的向經銷商壓庫或搭售，要求經銷商在進暢銷車型時必須搭上滯銷車型。由于汽車主機廠的話語權太大，再加上中國汽車市場持續數年的高增長使經銷商日子過得還不錯，因此廠家的不合理要求經銷商也都接受了，使得廠家在生產和采購環節都可以按自己的想法以最經濟的狀況來安排。

　　但隨著市場進入常態，矛盾也就產生了。事實上，終端的需求越來越復雜，個性化程度越來越高，同一個品牌有若干款車型，同一款車型的不同配置，同一個配置有不同顏色，不同的消費者需求很難標準化，差別會非常大。隨著80后90后購車群體越來越多，個性化購車的需求也越來越高，而廠家的排產遠遠落后于市場需求，導致經銷商賣車難度加大，日子越來越難過。據了解，2014年約九成的汽車經銷商不賺錢。

　　C2B模式下的訂單式生產無疑可以改善這種不利的局面，但核心是廠家必須改變訂單管理模式，由為經銷商定指標下訂單變為幫助經銷商收集訂單，然后根據經銷商的訂單安排生產。當然，這樣一來訂單會變得更復雜多樣，如果按照動態的訂單來排產，廠家的生產物流環節不確定因素加大，提高了廠家在生產環節的管理難度。但是，汽車企業大多有這樣的能力，企業的生產線基本都是柔性化的，比如廣汽豐田：一條生產線同時生產2個平臺4個系列10種車型，日產可達1000輛。

　　由豐田開創并被各汽車廠家廣范利用的JIT模式（即時供貨）將變得更為復雜，汽車物流公司的核心競爭力也必將從單純的拼運輸和倉儲，轉變為拼物流流程的最優化設計。這要求計劃的制定要非常準確，該進的物料不按時進來，會造成停工待料；太早采購而囤積物料，又會造成資金的積壓、現場的浪費和物料的變質。因此，整個零部件供應鏈也會隨著訂單的復雜變得變化更大，廠家在零部件采購環節也要重新調整，整個生產物流體系要重新規劃，而對物流的信息管理能力將有更高的要求。

　　C2B的核心是盡量準確的獲取客戶的信息，盡管汽車廠家可以通過官網、論壇或微博等渠道實施，但中國市場范圍太廣，網絡上反饋的信息并不能覆蓋全面，真正靠譜的信息離不開與各地經銷商的合作。